大部分企业在设计绩效管理系统时，通常都强调“单兵作战”，倾向于设计“人人头上有指标”的。不可否认，将绩效考核指标落实到个人能够带给员工实实在在的压力，规避“搭便车”、“大锅饭”一类的问题。但是随着环境的变化，绝大部分简单工作都能被科技产物取代，而真正具有价值的工作也趋向于复杂化、系统化，这就意味着如今的工作任务、项目都已经离不开团队合作。个人绩效所强调的“各自为战”的理念与团队合作格格不入，员工只要完成个人“头顶的指标”便能获得回报，那么谁会为团队中没有被指标包含的“灰色地带”付出呢?
不少企业也意识到了这一点，逐渐开始转换绩效管理系统的设计思路，从团队作业视角出发进行团队绩效的设计。其中高新科技类企业是使用团队绩效的“领头羊”，它们几乎都在使用项目团队组织达成业绩。但是并非所有企业都能够建立起合理、科学的团队绩效系统，应该说大多数的企业仍是在团队绩效设计的道路上不断的摸索前进，希望在失败中找到适合企业的设计方案。团队绩效应该如何设计呢？奇绩云团队认为，应当有以下三个核心环节：
1. 定对象
定对象就是确定将哪些岗位纳入团队激励的范畴。这并不是企业的绩效制定者“拍脑袋”决定的事项，要知道纳入“团队”的岗位过多，难免会造成“大锅饭”“搭便车”的情况;岗位过少，“团队”会与实际的流程割裂开来，影响价值链的运作。所以，在选择岗位时需要有确定的、可以衡量的标准。奇绩云团队认为，以下几点标准是企业确定团队绩效激励对象的核心：
（2）团队人数最少：团队人数应当控制在能够对某项经营结果负责的最少人数，避免人数过多带来的效率损失;
（3）能够根据结果达成情况计算奖金：对某项成果产生的价值能够清晰算出，这个价值可以是实际的现金价值，也可以是企业内部约定俗成的某个价值。
2. 定奖金池
在确定团队绩效的激励对象后，企业需要进行团队绩效奖金池的设计。与其他的绩效管理工具类似，在团队绩效激励设计时，企业需要依据团队是否产生直接的盈利结果，设置不同类型的奖金池。对于直接产生经营业绩的团队，最为普遍的做法是依据业绩直接衡量团队的贡献;对于其他岗位，如职能类岗位，其价值难以通过客观的数据进行衡量，这时可以采用里程碑式的项目奖金设计。
（2）里程碑项目奖金：一般来说，难以直接将业绩与最终价值挂钩时，企业可以将项目进行分解，将整个项目拆分多个阶段性目标，并依据每个阶段性目标对公司当前阶段的价值大小，确定一个奖金包。团队在规定时间内保质保量的完成目标后，基于团队对应的奖励，并在团队内部公平的评价每一位员工的贡献，进行奖金的二次分配。其中需要企业注意的是，奖金包的确定需要有一定的衡量标准，避免公司资源的浪费或项目奖金失去激励性。
3. 定分配关系
企业在确定了团队绩效对象与奖金池后，便需要将目光投向团队内部的分配关系。团队绩效着眼于对团队整体的激励，但不意味着企业可以放弃对团队内部分配的管理，公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键之一。常见的三种分配方式是：
根据角色百分比分配：这是一种按照角色的重要性进行分类，并以此设定分配比例的分配方式，如表所示：
| 角色 |
团队负责人 |
核心成员 |
辅助成员 |
| 分配比例 |
50% |
30% |
20% |
（2）根据角色代表的系数分配：系数表示在团队分享中各类成员分配奖金的比例关系。如表所示：
| 角色 |
团队负责人 |
核心成员 |
辅助成员 |
| 分配系数 |
1.2 |
1 |
0.8 |
（3）这一分配方式的特点是，无论哪一种角色的人数增减都会影响每一位成员的奖金分配。当然，如果企业担心同类成员出现“搭便车”的现象，可以引入绩效评价系数对实际的奖金分配系数进行修正。
（4）团队负责人分配：以上两种分配方式适用于常态化的项目或任务，因为具体的分配比例或系数需要依据经验制定。但是企业可能存在一些临时性的项目，刚起步的项目，又或者成员变化较大的项目，难以制定相对稳定的分配关系。这种情况下，企业可以采用由团队负责人根据团队成员的贡献直接分配。这种主观评价分配的方式可能会受人为影响使得内部奖金分配不公正，因此企业应该在采用此类分配方式时，设置相应的机制加以引导与保障。
在构建团队绩效制时，以上三步缺一不可。同时奇绩云团队提醒各企业，团队绩效有很多优点，但并不是所以的企业都适用于团队绩效制，在实践过程中仍然需要依照企业的实际情况进行客观衡量。
