绩效管理理念自上世纪90年代从欧美国家引入我国后，便被经营者广泛的融入企业经营管理的过程之中。但实践至今，对于大部分企业，尤其是中小企业而言，绩效管理的效果差强人意。这不禁让我们思考，中小企业是否真的需要实施绩效管理？如果需要，我们又应该做些什么来提高中小企业绩效管理的价值？
一、中小企业绩效管理的错误理念
中小企业的绩效管理常常处于两个极端，要么是认为中小企业不需要绩效管理；要么是直接套用行业标杆的绩效管理体系。
企业不需要绩效管理吗？
部分企业的管理者与HR通常认为：中小企业规模小、人员少、业务范围窄，而绩效管理体系需要投入较多的人力、较长的时间、较高的资金，这是中小企业承担不起的成本。且公司的管理本来就简单明了，构建绩效管理体系后可能反而使管理流程变得复杂、冗长，最后不仅劳命伤财，还会起到反效果。
诚然，很多大公司的绩效管理体系复杂繁琐，可能有上百了绩效指标，上万字的绩效管理制度，但这并不表示绩效管理就应该如此。绩效管理也可以很简单：可以是公司初创成员如何完成短期目标的口头协定、可以是一个项目如何高效推进的计划与安排、可以是团队内部协商制定的奖金激励方式。
我们回看绩效管理的概念——绩效管理是指企业各级管理者与员工为了达到组织目标所实行的管理，我们会发现，几乎所有的企业都在实行绩效管理，因为几乎没有企业会缺少目标，几乎所有企业都在为达成目标而进行企业管理。
因此中小企业不需要绩效管理吗？显然不是，只是可能没有形成绩效管理的明文制度，没有采用常见的绩效管理工具。
行业标杆的绩效管理体系就是最好的吗？
部分企业的管理者与HR认可绩效管理的重要性，认识到良好的绩效管理是企业迈向成功的关键因素，因此中小企业希望借鉴行业“领头羊”的绩效管理体系，提升自己的企业管理能力。
但要知道，绩效管理的效果受到了太多因素的影响：员工的能力、公司的发展理念、团队的文化氛围、所处市场的特征等，几乎没有哪个绩效管理体系能够适用于多个企业。
尤其是对于中小企业而言，行业标杆与自身的发展状态有太大的差距，同样的绩效管理体系带来的效果可能天差地别。甚至是同一地区、同一水平的竞争对手之间，因为竞争策略不同、提供的产品不同，所需求的绩效管理体系也可能存在较大的差别。
因此中小企业需要绩效管理体系，且在实施绩效管理体系时，避免套用与模仿。与企业现阶段经营与管理特点向匹配的绩效管理体系才是最好的。
二、中小企业经营管理的特点
中小企业与大型企业有明显的差异，最直观的体现是，总结起来有以下四点：
1.企业规模小，易受外部因素影响
优势：相较于大型企业，中小企业投资规模、经营规模、人员规模较小，因此具有机制灵活、反应速度快、应变能力强的特点。在市场环境、客户需求等因素发送变化时，企业能够迅速做出反应，并迅速调整企业的战略方向，调整资源配置结构适应变化。
劣势：也正因为较小的规模，中小企业的容错能力相较于大型企业有很大差距，任何一个客户的流失对于中小企业而言都可能都是致命的打击。因此在市场、需求发生变化时，中小企业有能力做出快速的反应，且大多数情况下，是必须做出快速的调整。
2.组织结构扁平
优势：各类中小企业的组织形式较为多元，但总体上较为扁平，即组织结构的层级少，各组织之间的关系简单。在这样的组织形式下，企业内部信息传递的速度快，使得企业的日常管理成本较低，且组织的反应速度较快。
缺陷：相较于传统的组织形式，中小企业扁平化的管理方式会使得管理幅度较大、管理负荷重，同时团队能力受管理者素质高低影响也更为明显。
3.利润导向
优势：中小企业在市场竞争中多处于劣势地位，相较于大型企业，中小企业更需要考虑如何在市场中生存下去，因此大多数中小企业更关注如何从市场中获取利润。这样的企业目标简单明了且务实，更有利于企业与员工的目标统一。
劣势：相较于大型公司对员工关爱、员工福利等机制的关注，多数中小企业无暇顾及除利润以外的其他企业价值的实现，因此员工对企业的感知会较为片面，甚至负面。
4.感情色彩强
优势：多数中小企业的人员关系相较于大公司更为紧密，员工之间的感情色彩更为浓厚。一方面中小企业创业者大多为“亲朋好友”，多数员工之间通过地缘、友缘等关系作为纽带，企业间的人情味较浓；另一方面，企业较小的规模与频繁的交流使得员工之间、员工与管理者之间能够有更多的了解，加强了中小企业的感情色彩。这样的环境下，员工对企业的认同度会更高，管理者组织、协调、管控的效率更高，费用也更少。
劣势：浓厚的感情色彩可能会影响管理者对员工能力的判断，管理者可能会因为人际关系，在员工考核、晋升、沟通时，考虑更多复杂的因素，也容易导致绩效管理随意性强。同时随着企业一步步发展，浓厚感情纽带可能出现排外、小团队等影响公司发展的现象。
这些显著差异，决定了中小企业与大型企业在日常管理与运营时会有较大的差异，而中小企业的绩效管理也应当关注这些特征，区别于大型企业做出调整与改变。因此中小企业应该如何提升绩效管理的价值呢？我们认为，认清中小企业自身的特点，调整与改变中小企业的绩效管理方式，才能最大化绩效管理于中小企业的价值与效能。
三、如何提升中小企业绩效管理的价值
中小企业在进行绩效管理时，可以参考以下几点建议，提升中小企业绩效管理的价值。
1.针对中小企业规模小，易受外部因素影响的特点：
外界市场环境、需求变化时，企业有能够做出快速反应的优势，同时也有规模小，抗压能力较差的缺陷。因此，在进行绩效管理时，强化绩效管理的灵活性，确保中小企业能够随着外界市场环境、需求变化时迅速做出应对，能够有效的提升中小企业绩效管理的价值。因此，我们提出以下几点参考意见：
绩效制度不必过细：中小企业在构建绩效管理制度时，可以多停留在原则、流程、办法这一层面，给予团队更多的操作空间，不必要追求过细的绩效管理制度。
绩效指标无需太过量化：量化的绩效管理体系需要较高的成本，较复杂的绩效流程，会降低绩效管理的灵活性。中小企业在设计绩效管理指标时，可以以评价型绩效指标为主，不必刻意追求指标的量化。
绩效管理的程序与步骤应当尽量简短：中小企业在设计绩效管理的程序与步骤时，应当尽可能的进行简化，以确保绩效管理效率与灵活性为第一要义。
2.针对中小企业组织结构扁平带来的优缺点
组织结构偏平，为中小企业带来了内部管理成本低，管理效率高的优势，同时也带来了管理者能力对企业影响大的问题。因此中小企业应当强化绩效过程管理，并注重管理者能力提升，以实现绩效管理的价值提升：
强调团队沟通：在进行绩效管理时，中小企业应该强调团队沟通的重要性，在制定绩效计划时，确保管理者与员工之间的沟通协调；在进行绩效辅导时，确保管理者与员工采用合理的沟通频次、方式。沟通是绩效管理的核心，中小企业强调团队沟通，发挥沟通成本低、效率高的特点，能够进一步提升绩效管理的价值。
重视绩效反馈与改进：中小企业要避免绩效考核就是绩效管理这一误区，重视绩效反馈与改进，以提升管理者、员工的绩效能力，提高企业绩效水平为目的实施绩效管理。
强调管理者能力提升：中小企业可以通过设计管理者能力提升类的指标，督促管理者进行能力提升；也可以通过绩效结果应用，对接管理能力、绩效能力的培训，提升管理者绩效能力与管理能力。
3.针对中小企业利润导向这一特点
在激烈竞争的市场环境中“生存”下来是中小企业面临的首要目标，所以中小企业的经营、管理与具体行为都需要围绕最大化经营利润这一目标。建立与企业利润为导向的绩效管理体系，强化企业利润管理，能够有效的提升绩效管理的价值。
以企业利润为导向进行绩效目标设定：中小企业应当以企业利润为核心构建绩效目标体系，并层层分解至各个团队、各个员工。并以此目标贯穿绩效计划、绩效辅导、绩效反馈等整个绩效管理环节。
建立与利润挂钩的绩效激励体系：绩效激励是员工最核心的工作动力来源，中小企业可以通过将企业利润与员工绩效激励挂钩的方式，实现员工目标与企业目标的统一。
丰富绩效激励的种类：中小企业在进行绩效激励时，应当注意短期与长期的结合，同时注意物质激励与精神激励的结合。应当尽量避免利润导向带给员工单一的激励感知。
4.针对中小企业感情色彩浓厚的特点
中小企业内部存在较为浓厚的感情色彩，一方面为企业带来了良好的工作氛围，另一方面也会导致企业绩效管理随意性强，企业发展过程中可能出现小团体、排外等情况。因此，中小企业可以发挥现阶段企业人际关系良好，团队氛围良好的特点，建立正向的绩效文化，同时通过建立透明的绩效管理体系、强调绩效管理规范性，规避人际情感带来的负面影响。
建立良好的绩效文化：借助于现阶段良好的团队氛围，中小企业可以倡导以追求高绩效为核心的优秀企业文化，通过绩效文化的建立进一步实现企业与员工的提升。
绩效管理规范：因为企业内部感情色彩较浓厚、企业规模较小等特点，中小企业容易有绩效管理活动随意的趋向，在绩效考核、绩效计划制定等环节人际关系因素的影响大。因此企业需要强调绩效管理的规范性，通过建立透明的绩效管理流程、建立绩效的申述机制、强调规范的进行绩效管理，减少感情色彩浓厚带来的负面影响。
