许多企业都或多或少经历过甚至正在经历案例中“吃老本”的困境。企业对老客户、老业务依赖程度较大，一旦切掉了原有的合作关系，企业所受到的影响可想而知。为了长久持续地发展，企业调整战略重心，将原有的维护、挖掘“老客户”的新需求转变为拓展“新客户”是此类问题的正解。

       一般而言，企业希望在业务员开发新客户方面有更大的激励，使得业务员能够转移工作重心。但是，可能是因为原有的激励体系采用固定奖金制，在这一制度下，老客户的新需求开发容易且有不错的奖金回报;可能是原有的组织架构下各部门的沟通效率低，增加了新客户的开发难度，使得业务员的付出与收入不成正比;也有可能是原有的绩效管理系统中，业务开发类指标的缺失，使得业务员行为被错误引导。在CZ公司的案例中，该公司便包括但不限于以下几点阻碍战略转型的问题：

       割裂的业务承载模式：CZ公司将业务部门划分为了文化部、体育部与媒体部，每个部门负责承对应内容的项目。这样的模式下，旧业务能够正常运作，因为基本的业务开展内容与流程熟悉，项目只需按照以往的“套路”执行。但是对于新客户开发与新业务承接而言，一个项目往往包含多个事业部同时涉及的内容：文化项目包括了媒体宣传、体育活动包括了文化活动晚会等等，且各部分内容的比例、对接方式随机性强，难以按照以往经验与“套路”推进。

       虚高的绩效考核指标：战略调整前，业务人员的绩效指标偏高，因为项目“来得容易，做得轻松”。但是同样的绩效指标在市场拓展的要求下难以完成，使得几乎所有的业务员都无法完成绩效考核要求，因此出现了业务人员在项目数量减少、客户不断流失的情况下，依然保持“等、靠、要”的被动行为。

       一视同仁的奖金提成制度：CZ公司对于所有项目的奖金，均是按照毛利润与项目总额为基数进行计算。在这一激励政策下，新客户、新项目开发成为了“鸡肋”，因为相比与原有业务，新业务开发难度高、执行过程难、项目总额与毛利润整体偏低。

       失衡的薪酬结构：在以往，饱和的业务需求下业务人员的薪资待遇高于职能人员。但是随着原有业务数量与质量的下滑，新市场开发能力的缺失，使得几乎所有业务人员的薪资待遇下降，甚至低于职能人员，造成了优秀业务员的流失。

       因此，伴随着战略转型需要，如何引导和激励业务团队做出转变是每个企业应当思考与攻克的问题。