绩效管理的过程尤为重要。不少人力资源从业人员都对过分重视结果的绩效管理系统持有反对观点，因为将绩效与任务完成情

况、任务完成目标等联系在一起，难以避免地会将一些非人为因素带来的考核结果偏差归结到个人原因，比如在市场环境恶化时，考核结果没法合理的评判是员工不如上一个周期努力，还是整个市场难以支撑以往的业务体量。而这显然是与绩效管理的最终目的：员工与企业绩效能力的共同成长有违背的。

       因此不少管理学者更倾向于将管理定义为“管过程”，而绩效管理也被视作“管理绩效增长的过程”。这与很多企业重视结果的绩效管理系统相违背，但事实上将绩效管理的重心放在“过程”中是颇为合理的，毕竟很少有工作是完全依据员工的努力程度、能力等个人因素决定结果的，对于那些非人为因素，即便是规模庞大、业务网络覆盖广泛的公司也难以控制。因此专注于可以控制的绩效过程，一方面有利于准确反映出员工的真实水平，另一方面也更有利于企业与员工绩效能力的实质性提升。

       但是绩效过程管理似乎是众多企业的短板。在奇绩云团队调研过程中发现，多数企业的绩效管理问题更多地出现在前、中期，而并非后期的评估中。我们归根溯源，不难发现最初的问题可以概括为“员工不知道该怎么做”、“工作存在员工无法独立完成的阻碍”、“员工认为这样的方法不合理”等等，而这些问题往往是绩效管理中、前期需要解决的问题。因此，想要优化绩效管理，提升企业对绩效过程的管理能力尤为重要，这就要求企业与管理者避开绩效过程管理的种种误区。

       1. 过于关注近期表现

       对于很多企业而言，绩效管理是特定时间段的任务，它集中于统计绩效数据的前5天、出绩效考核报告的前1个月。但是这样的做法往往会使得绩效评价结果失衡：人本能地更容易记得近期发生的事情。这导致考评者更倾向于对近1个月表现优异的员工打高分，即使这名员工在前半年碌碌无为;也导致员工会在考评期前集中表现自己，而在平时则过于放松。

       因此企业与管理者的着眼点应当是整个绩效周期，这要求管理者在一年中都认真地做记录，然后根据记录对员工进行评估。相较于以往集中式的考评，将观察、记录、评价分散到整个绩效周期能够得到更为准确的考核结果……