各类企业在实际管理的过程中，总会面临很多现实问题亟待解决，这些问题多数情况下直指员工绩效、企业绩效。因此如果出现了一种新的绩效管理理念、工具或者方法，企业总是希望借此解决目前绩效管理系统无法解决的问题。因此不少企业的决策者、管理者总是在“先进”的管理体系出现时谋求改变。

       谋求改变并没有问题，但事实上绝大多数追求“先进”绩效管理系统的企业，反而会因此出现更多的问题。这样的例子数不胜数，究其原因，是因为绩效管理系统应当与企业自身发展的现实条件相匹配。

       企业管理往往都呈现出系统性和阶段性，而人力资源管理更是这些特征的代表。这样的特性使得绩效管理系统真正能够发挥作用时，通常需要至少满足：1绩效管理系统与其他诸如薪酬管理系统、员工培训系统、企业文化系统等其他管理系统匹配;2绩效管理系统的主要导向与现阶段企业的发展需要一致，这两个核心标准。这就要求企业按照企业不同发展阶段设计绩效管理系统，按照目前企业的制度与体系设计绩效管理系统。

       在发展的初期，几乎所有企业采用人治的方式实现管理。在这一时期，绩效管理重心首先不是规范化，而是更多强调灵活性与活力，重心应该放在强化角色和情感维护上。此时一个完善的绩效管理系统反而是“鸡肋”，不现实且没有必要。

       当企业发展到一定阶段，随着大量的新员工进入企业，人治的管理能力达到极限，企业需要构建一个统一的管理平台进行企业管理。在这一时期，企业应当逐步构建起系统的企业管理制度与体系，而此时绩效管理的重心应该放在建立管理标准、规范上，提高企业的整体素质与效率。

       当企业进入一个稳定发展的时期，组织僵化和官僚化是两个难以避免的问题。这个时候企业需要发挥绩效管理的导向作用，牵引企业创新与员工能力，提高融合力与竞争力。

       当企业进入一个发展的衰退期，战略变革与制度、体系改革才能使企业重新焕发活力。在这一时期，绩效管理应当从成本管理与市场、产品开拓方向入手，通过绩效指标的调整，将处于衰弱期的产品逐渐淘汰，并引导员工积极开发新市场、新产品，打开企业发展新局面。