说到企业如何培养新员工，“师带徒”是绕不开的话题。大量的企业实践证明，“师带徒”能简单、高效地提升新员工的工作技能与技巧，缩短新员工熟悉岗位的过程，同时也有助于新员工快速融入所处团队。低成本、高效率的特点使得这种培养方式受到众多企业的青睐。但不幸的是，很多企业都存在着有经验的老员工不愿意培养新人的问题。
这不禁让人想到“教会徒弟，饿死师父”这句老话。但其实这并非企业中老员工不愿意培养新员工的主要原因，因为大多数企业中老员工与新员工并不存在如此对立的竞争关系。奇绩云绩效管理系统团队认为，这类问题的核心原因，往往是激励机制的缺失：
1. 新人培养激励机制的缺失：奇绩云团队在咨询过程中发现，部分企业提出了老员工负责培养新员工的要求，但在这一要求背后，并没有辅以相关的奖惩政策支撑。这种没有与利益挂钩的要求或规定，带来的实际结果多是老员工并不会真正关心新员工的发展与培养，除非新员工受到了“师父”主观感情上的喜爱，得到认同之后才会被悉心培养。
2. 激励机制无法引导老员工承担新人培养的职责：部分企业已经建立起了相对完善的“师带徒”体系，建立了新人培养的激励机制，但是若激励机制仅仅是“象征性的表示”，那么“师带徒”失效也是自然的。尤其是对于一些培养周期较长的销售类岗位，老员工培养新人所花费的时间与精力较多，但获得的收益较低，远不如把这些时间投入到挖掘新客户之中。
在这种情况下，我们应该建立怎样的激励机制鼓励老员工培养新员工呢？奇绩云团队认为，不同的培养对象需要有不同的激励机制，最普遍的方式是按照是否直接产生经济效益进行激励机制的构建。
针对直接产生经济效益的岗位，比如销售岗、生产操作岗，将业绩提成与新员工培养直接挂钩是最为有效的方法。简而言之，就是老员工培养的“徒弟”越多，能力越强，那么他的获得的经济回报也就越多。
海底捞将店长的收入与徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。在店长的薪酬收入中，设定了如下提成比例以供店长选择：1其管理餐厅利润的2.8%;2其管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
对于选项1，店长的收入仅来源于自己的经营成果，且提成的比例为2.8%，对于选项2，店长的收入由自身经营结果、徒弟经营结果以及徒孙经营结果共同决定，且提成比例远高于选项1。这样的薪酬激励设定，促使更多的店长更愿意选择2选项，以获得更高的收益，同时也使得店长更加注重员工的培养，毕竟将员工培养成为能力出众的店长，能够带给自己更多的收益。同时对徒孙餐厅利润的提成也使得店长不仅仅会关注徒弟的工作能力，还会传授员工培养相关的技能，支撑徒弟完成员工培养。
同样的激励方式在保险公司也被广泛采用。多数保险公司的保险代理主管拥有下属招聘权，对于入职的保险代理人也承担培养的职责。与之相对应的，主管会依据入职1年内的保险代理的保单收益计提薪资，且如果员工被评为“优秀新人”或升为主管，“师父”都将获得直接的现金收入。
对于能够直接产生经济效益的人员，将师父与徒弟的利益捆绑，让师父实实在在看见培养徒弟能够得到的利益，师父们也就自然而然更愿意带好徒弟。
针对无法直接产生经济收益的岗位，诸如各类后台辅助岗位、技术类人员，上述提到的业绩提成方式不再适用。那么我们该如何激励管理者或者老员工去培养新人呢?奇绩云团队提出以下建议：
2. 将人员培养纳入晋升的基本要求：将人才培养与人员晋升挂钩也是一种有效的手段。这种方式下，富有经验的老员工想要晋升，必须具有实际的人才培养结果，从而要求每个人都要承担起人才培养的职责。且一般而言，晋升的层级越高，人员培养的难度也就越高。比如一位中级工程师如果想要晋升至高级工程师，就需要将1名助理工程师培养至初级工程师，而当一名高级工程师想要晋升成为资深工程师，其对应的人员培养要求便升级为培养2名中级工程师。
总而言之，如果培养的员工无法直接产生经济效益，就要求企业转变人才培养的激励方式，将人才培养与“师父”的薪酬间接关联。
企业如何激励老员工承担起培养新员工的职责呢?可以是建立包含人才培养的绩效管理系统，可以是设计人才培养相关的专项薪酬奖励方案。能够采用的方式多种多样，但归根结底，企业需要从激励机制方面下手，通过设计种种激励方案，让老员工在“老带新”中有所得，避免人才培养仅仅是职责，而没有背后的权利引导的情况出现。
