以往的绩效管理通常强调“单兵作战”。在管理实践过程中，奇绩云团队发现大量的企业倾向于设计“人人头上有指标”的绩效考核系统，认为将考核落实到个人能够更好地起到激励效果。诚然，细化到个人的绩效管理体系能够带给员工实实在在的压力，规避“搭便车”等一系列的问题，但是随着经济环境的变化，这种绩效管理方式的缺陷在不断显化。

以个人绩效为中心最核心的问题在于未充分考虑团队协作。在当前时代环境下，大部分简单工作被科技产品取代，而真正具有价值的工作也趋向于复杂化、系统化，这就意味着如今的工作任务、项目都已经离不开团队合作。而个人绩效所强调的“各自为战”的理念与团队合作格格不入，员工只要关注个人“头顶的指标”便能获得回报，那么谁会为团队中没有被指标包含的“灰色地带”努力呢？

即便是销售工作，以往被认为员工个人贡献是价值创造的主要因素，现如今也在朝着团队合作的模式演进，华为的销售“铁三角”便是典型例子：

华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为北非地区的苏丹代表处。在投一个移动通信网络项目没有中标后，华为总结出失利的核心原因有如下几点：

1. 部门之间存在“壁垒”，沟通不畅，导致信息共享程度低；

2. 员工只关注个人领域职责，缺乏团队整体视野，导致需求遗漏；

3. 对于客户的需求更多的是被动响应，难以主动把握客户深层次的需求；

4.  ……

为解决这些问题，苏丹代表处决定打破“各自为政”的销售模式，形成以“客户经理”、“解决方案经理”、“交付专家”三个核心角色为主的小团队，实现以项目为中心的团队运作。在此种模式下，销售不再是一线销售人员的个人战，客户需求在小团队内部得到快速的反应、支持与落实，使得组织对外界变化的反应更加敏捷。

VUCA时代下，客户需求和市场环境的波动加剧，扁平化、小团队化、敏捷化是未来企业在组织优化方面的大方向。如果你时常关注人力资源管理理念、模式、工具或方法的更迭，就不难发现，如今被各企业与专家广泛推崇的阿米巴、团队裂变、OKR等概念，无一不是面向“团队”的。在这一趋势下，团队绩效管理系统也随之越发重要，如何设计出适用于团队合作激励的绩效管理系统，将会成为企业适应新时代的关键之一。有数据表明，500强企业中有一半或者更高比例的员工在团队中工作，超过六成的美国小型制造企业在生产管理中运用团队模式，而几乎所有高新科技企业使用项目团队组织达成业绩。

但是，团队绩效管理模式有避不开的一大问题——“搭便车”又或是“大锅饭”现象。个人绩效的核心作用便是解决这一问题，但若采用团队绩效管理模式，这一问题又应当如何解决呢？

奇绩云团队认为，企业需要在设计团队绩效管理系统时注意以下两点：

1. 内部分配机制

使用团队绩效体系并不意味着企业可能放弃对内部成员贡献的衡量。团队奖励的划分也应该遵循一定的原则，这个原则可以由公司依据业务特点制定，也可以团队内部协商制定。最终内部员工的个人贡献可以用于团队奖金的分配、员工的晋升等方面。同时团队内部成员数量应当最小化，方便管理者与员工之间的监督与协同。

2. 内部成员流动机制

团队绩效体系下，团队内部应当有能上能下、能进能出的动态调节机制。按照员工个人贡献、团队成员的评价等依据，实现团队内部员工的动态调节，是保持团队活力的必备机制。在团队成员荣辱与共的合作模式下，仍需要完善的机制能够识别出“不合格”者，更新团队“血液”。

总而言之，企业需要转变个人绩效为核心的绩效管理系统设计理念，随着市场与客户需求的要求，将目光投向团队绩效领域，更多着眼于业务团队模式的建立、团队积极性的激发与团队及个人贡献的有效衡量。