“为什么我们每年都调薪，但员工总是抱怨薪酬低工作多？” 

      “为什么工资已经涨了，但是员工还是状态低迷？”

      “为什么员工拿到高薪后，工作绩效没有变化？”

       诸如此类涨薪与员工激励方面的问题，在奇绩云团队参与过的咨询项目中，常常被企业提及。相信很多管理者在看到这些提问后，多少能看到自己企业、团队的影子。我相信每个管理者都能认识到，企业的其他福利再优厚，工资仍然是员工关注的焦点，也是企业最值得好好设计的激励因子。因此对于多数企业而言，通过涨薪增加员工的满意度、增强员工对企业的认可度或激励员工是最直接、最有效的方法。但是事与愿违，在现实情况中，诸如以上提问反映出的企业错误涨薪的问题，不仅仅增加了企业的成本，而且没有为企业带来正向收益。

       这是为什么？解答这个问题，我们首先需要理解薪酬调整对员工有哪些影响。

       传统的企业管理学理论认为，涨薪就是对员工的激励，涨薪就能激发员工的工作积极性，但是弗雷德里克·赫茨伯格在1959年的研究中提出的双因素理论打破了这一观点，将影响员工积极性的因素分为了保健因素和激励因素，认为“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”。比如对销售人员而言，基础工资属于保健因素，而销售提成属于激励因素，当基础工资低于心里预期时，销售人员会感到不满，随着基础工资的提升，销售人员的满足感得到了提升，但并不会因为基础工资提升而更加积极的工作；作为激励因素的销售提成若有所提升，薪酬从业人员则会有更大的动力努力工作以得到更多的报酬。

       虽然后续的研究发现了双因素理论的种种不足，但研究中提到的“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个观点对企业管理具有积极的意义。

       我们不妨设身处地，设想一下员工处于以下对比情境时的真实感受：

       对比情境1：全员都涨工资了，我也涨工资了VS其他员工都没涨工资，就我涨工资了

       对比情境2：员工都涨工资了，就我没涨工资VS他涨工资了，我们没涨工资

       相信大多数人在两种情境对比中所感受到的情绪差异是相似的，而这种情绪差异来源于哪里？实质上这与人们对“平等”与“公正”的不同感知有关。什么叫做“平等”？就是你有我也有。在薪酬调整中表现为全员都涨薪，涨薪幅度相同。什么叫做“公正”？就是我应该有的我得到了，而你不应该所以你得不到。在企业薪酬调整中表现为优秀的员工涨薪，普通员工维持现状。几乎没有人会因为享受与他人相同的权利而受到激励，因此“平等”的调薪行为自然也不会起到激励员工的效果。这并不是说企业在调薪时应当忽视“平等”，比如企业薪资水平整体低于市场水平，那么“平等”的调薪能够有效的降低员工的不满度，减少人员的流失。但是若企业希望通过薪酬调整提高员工的工作积极性，那么此时“公正”的调薪机制才是核心因素。绩效管理系统和绩效考核系统在企业的应用，能够帮助企业更“公平”落地多劳多得的管理机制。

       相信多数管理者能够发现，“平等”调薪与“公正”调薪在内容上并没有差异， 实质上是形式的区别。因此调薪是否能够达到激励员工的作用，重点在调薪的方式、方法上，正确的方式能够使得涨薪成为激励因素，错误的方式会使涨薪成为保健因素。这就需要企业注意，希望通过涨薪激发员工的工作积极性，一定要设计合理的涨薪机制。

       1、涨薪是有条件的：想要达到激励员工的效果，涨薪一定是要有条件的，这个条件可以是员工学得某项技能，可以是员工达到某项业绩目标，也可以是员工获得某项技术职称。

       2、涨薪是属于优秀员工的：涨薪不应该是普调性质的。员工的不同贡献应当对于不同的薪酬收入，涨薪时也应当如此。优秀的员工才能涨薪，或者优秀的员工涨薪酬幅度更大，才能使得涨薪具有激励效果。

       涨薪就能激励员工吗？奇绩云团队给出的答案是否定的。如果企业希望通过涨薪的方式实现激励员工的效果，那么应当将关注点聚焦于涨薪机制、方式如何设计，避免使涨薪成为只能高不能低的“保健因素”绩效管理系统和绩效考核系统在云端的使用，能够帮助企业提升绩效管理和绩效沟通的效率和效果。