奇绩云:别让你的企业陷入“量化的泥泽”!

发布日期:2021-03-22

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       在绩效指标咨询项目中,大多数企业都倾向于设计尽可能量化的绩效指标体系,因为它简单、高效且充满说服力。


       任何行业中都有许多适用量化指标的岗位,例如多数的销售类岗位,其贡献可以用销售额、销售增长量等指标体现;又比如多数的生产操作类岗位,其产生的价值可以用生产成品数量、产品合格率等指标表示。


       这些岗位大多都有以下的特点:


 

       1. 工作流程大多是重复性的、常规性的;


       2. 工作过程大多是没有创造性的;


       3. 工作成果大多是标准化的;


       4. 工作范围与对象大多是固定的、没有变化的;


       5. 工作报酬大多是难以提供内在满足的;


       6. 工作绩效几乎是基于个人而非团队的;


       7. 工作职责中协助、鼓励和指导他人不是重要组成部分的。


       但可惜的是,现实中的多数企业,企业中的多数岗位并不符合上述标准。例如各类企业中的职能岗位、研发岗位、管理岗位。且不幸的是,在我们这个时代,这一类型的工作正变得可有可无,逐渐被更加高效、廉价的生产机器取代,能够被量化指标体现价值的岗位正变得越来越少。


       排除少部分存在“投机”行为的员工外,多数的员工希望按照自己的绩效管理和绩效考核获得企业的认可,企业的管理者也希望找到能够准确测量员工对公司贡献的工具,构建绩效管理系统和绩效考核系统,但是对于大多数岗位来说,其职责包括了很多无形但是真切的活动:提出新颖的工作思路,改善现有的工作流程,与同事交流工作经验与资源,培养与指导下属等等,同时多数员工在工作职责外仍会以其他形式形成隐形的贡献。企业为这些难以量化的贡献付薪是理所当然的,事实上几乎所有企业也是这样做的。但这些活动形成的价值是多少呢?现实中并没有能够准确测量的工具或方法,采用绩效考核系统和绩效管理系统完成工作成效和价值测量。


       针对这一类成果,大多数公司采用的仍然是尽量量化的原则,“行为锚定”、“等级评价”、“360打分”等方法,均是希望尽可能的用分值表现出影响工作成果的核心要素,以此量化员工无形的贡献。但要注意的是,某一个岗位诸如此类的贡献越多,按量化的绩效指标支付工资就越容易出现问题。这并不是说将指标尽量量化的思路有问题,但若量化的维度单一,关键的核心要素缺失,又或是分值权重不合理,那么量化绩效的问题就出现了。不幸的是,在一个企业中,越是关键的岗位,影响其成果贡献的要素越是多而复杂,各项影响因素的重要程度越是难以界定,量化的难度也更大,简而言之,越有价值的岗位越难使用量化的指标,或使用量化的指标误差越大。诸如企业的战略管理岗,技术研发岗以及高层管理岗位。


 

       公司对待管理者和员工的方式,会影响人们的思考方式。对绩效指标运作最为了解的管理者和员工,自然也会学会并使用更“高效”地应对量化绩效考核的方法——只有绩效指标奖励的才有价值,只有绩效指标惩罚的才有后果,其中也包括企业不希望的“欺诈”与“投机”。


       一些绩效方面的研究阐述了“量化的指标”带来的负面影响:


       1. 抑制员工的创造力;


       2. 促使员工“投机”;


       3. 测量工具缺陷提升员工不满;


       4. ……


 

       对此,部分学者甚至提出结论:取消高层管理人员的绩效薪酬,以更高的固定工资取而代之。实际上,不少企业确实是这样做的,或正打算这样做。其中科技类公司可以被称作“领头羊”,它们大多数借助“基本工资+股票/股权/期权”、“基础工资+特俗奖励”的方式替代原有绩效工资模式。


       既然量化绩效有如此之多的问题,企业是否应该放弃这种管控模式呢?这是个短期无法给出答案的问题。本文对量化绩效的问题进行阐述,目的在于警醒各企业,不妨认真思考一下,在追求“量化”的道路上,哪些是必要的,哪些是极端的,尽可能的避免痴迷于“量化”本身而造成的“指标暴政”。