在绩效指标咨询项目中，大多数企业都倾向于设计尽可能量化的绩效指标体系，因为它简单、高效且充满说服力。

       任何行业中都有许多适用量化指标的岗位，例如多数的销售类岗位，其贡献可以用销售额、销售增长量等指标体现；又比如多数的生产操作类岗位，其产生的价值可以用生产成品数量、产品合格率等指标表示。

       这些岗位大多都有以下的特点：

       1. 工作流程大多是重复性的、常规性的；

       2. 工作过程大多是没有创造性的；

       3. 工作成果大多是标准化的；

       4. 工作范围与对象大多是固定的、没有变化的；

       5. 工作报酬大多是难以提供内在满足的；

       6. 工作绩效几乎是基于个人而非团队的；

       7. 工作职责中协助、鼓励和指导他人不是重要组成部分的。

       但可惜的是，现实中的多数企业，企业中的多数岗位并不符合上述标准。例如各类企业中的职能岗位、研发岗位、管理岗位。且不幸的是，在我们这个时代，这一类型的工作正变得可有可无，逐渐被更加高效、廉价的生产机器取代，能够被量化指标体现价值的岗位正变得越来越少。

       排除少部分存在“投机”行为的员工外，多数的员工希望按照自己的绩效管理和绩效考核获得企业的认可，企业的管理者也希望找到能够准确测量员工对公司贡献的工具，构建绩效管理系统和绩效考核系统，但是对于大多数岗位来说，其职责包括了很多无形但是真切的活动：提出新颖的工作思路，改善现有的工作流程，与同事交流工作经验与资源，培养与指导下属等等，同时多数员工在工作职责外仍会以其他形式形成隐形的贡献。企业为这些难以量化的贡献付薪是理所当然的，事实上几乎所有企业也是这样做的。但这些活动形成的价值是多少呢？现实中并没有能够准确测量的工具或方法，采用绩效考核系统和绩效管理系统完成工作成效和价值测量。

       针对这一类成果，大多数公司采用的仍然是尽量量化的原则，“行为锚定”、“等级评价”、“360打分”等方法，均是希望尽可能的用分值表现出影响工作成果的核心要素，以此量化员工无形的贡献。但要注意的是，某一个岗位诸如此类的贡献越多，按量化的绩效指标支付工资就越容易出现问题。这并不是说将指标尽量量化的思路有问题，但若量化的维度单一，关键的核心要素缺失，又或是分值权重不合理，那么量化绩效的问题就出现了。不幸的是，在一个企业中，越是关键的岗位，影响其成果贡献的要素越是多而复杂，各项影响因素的重要程度越是难以界定，量化的难度也更大，简而言之，越有价值的岗位越难使用量化的指标，或使用量化的指标误差越大。诸如企业的战略管理岗，技术研发岗以及高层管理岗位。

       公司对待管理者和员工的方式，会影响人们的思考方式。对绩效指标运作最为了解的管理者和员工，自然也会学会并使用更“高效”地应对量化绩效考核的方法——只有绩效指标奖励的才有价值，只有绩效指标惩罚的才有后果，其中也包括企业不希望的“欺诈”与“投机”。

       一些绩效方面的研究阐述了“量化的指标”带来的负面影响：

       1. 抑制员工的创造力；

       2. 促使员工“投机”；

       3. 测量工具缺陷提升员工不满；

       4. ……

       对此，部分学者甚至提出结论：取消高层管理人员的绩效薪酬，以更高的固定工资取而代之。实际上，不少企业确实是这样做的，或正打算这样做。其中科技类公司可以被称作“领头羊”，它们大多数借助“基本工资+股票/股权/期权”、“基础工资+特俗奖励”的方式替代原有绩效工资模式。

       既然量化绩效有如此之多的问题，企业是否应该放弃这种管控模式呢？这是个短期无法给出答案的问题。本文对量化绩效的问题进行阐述，目的在于警醒各企业，不妨认真思考一下，在追求“量化”的道路上，哪些是必要的，哪些是极端的，尽可能的避免痴迷于“量化”本身而造成的“指标暴政”。