不少企业都在反应员工工作积极性不高的问题，多数企业希望通过绩效激励刺激员工的工作积极性，但想要取得实际效果却有一定的难度。不少公司已经为绩效激励投入了大量成本，但员工的满意度、积极性仍然没有太大的变化。对于这一问题，我们认为绩效激励感知弱是其中的一项重要原因。
一、绩效激励是什么？
不少企业是按照上图思路思考绩效激励体系的构建：从怎么做绩效激励，到怎么拉开绩效激励差距，最后到怎么合理的分配员工薪酬。这一连串的思考过程无形中缩小了绩效激励的适用范围。按照这一思路构建绩效激励体系，企业便很难逃开将绩效激励等同于绩效考核和考核后的薪酬分配这一错误观念，即是将绩效激励等同于绩效激励公平性。
公平性确实很重要，但我们也要认清，绩效激励的实质目的是为了刺激员工的工作积极性，提高员工的绩效水平，绩效激励的公平性也是服务于此。公平性作为实现绩效激励目的的前提条件，是不可或缺的部分，但在绩效激励体系建设时仅考虑公平性，则会很难使绩效激励起到激励员工努力工作的作用。同样的，不少企业也容易将绩效激励等同于绩效加薪、职位晋升等其他概念，均是与上诉问题类似。
因此在构建绩效激励体系前，企业需要清楚绩效激励的本质是一套如何匹配员工贡献与收入的方法，其核心目的是实现员工与企业的绩效提升，即是通过制定不同贡献程度下员工能够获得的回报组合，刺激员工更加努力工作的手段与方法。
二、绩效激励的感知弱，是绩效效果差的原因之一
企业的领导者与管理者可能会疑惑，为什么企业在员工绩效激励方面投入了不少成本，但这些钱仿佛都打了“水漂”，员工仍然在抱怨公司缺乏绩效激励政策。
不少企业通过简单的逻辑推论认为：企业已经投入了不小的成本，但员工仍然认为绩效激励政策不够，是员工的需求太高了，员工不知足。
要知道几乎没有员工会嫌自己赚得太多，大部分员工只会觉得自己得到的太少，这是人之常情。但这并不会对企业绩效激励效果造成很大的影响，员工需求高从来都是存在正、负效应：高于实际的需求会让员工对现阶段的工作与生活不满，一方面促使员工更加努力的工作，以满足新的、更高的需求，这是员工需求高所带来的正效应；另一方面会迫使员工寻求外部机会，或失去工作动力，开始埋怨现有绩效激励体系，这是员工需求高所带来的负效应。正、负效应对立，影响两者大小的因素很多，大至企业的文化、企业发展趋势，小至上级领导工作风格、同级之间工作氛围，其中绩效激励是关键的影响因素之一。
因此两者的正确逻辑应当是：员工总是觉得自己应该得到更多，此时如果企业有良好的绩效激励体系，员工会为满足更高的需求而努力工作；如果企业绩效激励效果不好，员工会倾向于离开公司寻求外部机会，或者预期到进一步发展无望而消极怠工。实践也证明了这一点，几乎所有企业的员工都会抱怨自己收入不够，但不少企业的员工并不会消极怠工或者离开公司另谋发展，而是更加努力的工作，以获得更高的收入水平。
结合以上观点，我们进一步分析：
1） 公司已经投入了大量的成本，绩效激励水平至少等于行业水平；
2） 员工仍反映公司目前的绩效激励政策不足；
3） 员工需求高，但并不会对绩效激励效果造成很大影响，相反员工需求高是绩效激励得以实现的前提条件。
基于以上三点，我们可以得到结论：绩效激励感知弱是问题出现的原因之一，即公司的绩效激励政策存在，但在实际工作中，并没有给员工带来明显的感知，导致员工认为企业缺乏绩效激励政策，从而影响了员工的工作积极性。
三、如何增强绩效激励感知
在建立绩效激励体系时，应该怎么增强员工对绩效激励的感知呢？我们认为，企业应该注意两点：
1.绩效激励手段应该多样、灵活，契合员工需求
员工对绩效激励的感知弱，有可能是激励方式与员工的实际需求不契合。企业给予员工的奖励与员工自身的需求差异大，使得激励的效用打折扣，员工自然觉得绩效激励有与没有对自己没有大多影响，对绩效激励的感知较弱。
如果将公司视作一个内部市场，员工是该市场的客户群。正如外部市场的客户喜好不同、需求点不同，内部员工的喜好与需求也不同，在获得报酬时，现金、闲暇、成长、荣誉，每个员工因为岗位、层级、个性等不同而有不同的倾向。当公司给予员工的激励与员工需求契合时，员工将获得明显的激励感知。但是现实情况往往是企业的绩效激励单一且一成不变，就像每个端午节公司送的粽子，本来可能就不是员工想要的，而且年年如此，自然很难达到预期的激励效果。
因此，在绩效激励时，企业需要：
1）增加绩效激励手段，尤其是在精神激励方面做文章：新时代员工更加追求个性，同时精神激励的作用也越发凸显。相较于原有的单一、固定的绩效激励，多样化的绩效激励本身便能够作为增加员工感知的价值点，且多样化的绩效激励更容易满足员工需求，提升员工激励感知；同时通过精神激励，增加员工对企业的认同感、对自身工作的荣誉感，提升员工工作的内在动力，往往能够取得不俗的效果。
2）增强绩效激励的灵活性：相较于固定的激励组合，员工自主的选择也能够增强激励与需求的联系，强化员工的感知，如许多公司开始尝试的积分制。抑或是通过分层分类的绩效激励体系机制，实现不同层级、不同专业员工需求与激励的匹配。
2.提升员工对绩效激励的认知程度
绩效激励感知弱，有可能是员工对绩效激励的认知程度低，在企业实行绩效激励时，员工全然不知，或将此部分奖励作为其他类型收入理解，因此造成了企业缺少绩效激励的问题。
多数员工更在意自己薪酬的总额，对于每一部分收入的来源、发放的原因往往只有模糊的概念，这也使得员工对源于自己良好表现的绩效奖励难有清晰的认知。如果企业在进行绩效激励时，没有对绩效激励政策进行解释，没有对员工收入的各个部分进行说明，往往会出现员工实际上获得了绩效激励，但感知不明显的现象。
不幸的是，实践中不少企业往往在绩效激励政策公布时，并没有多加解释；在绩效激励发放时，也通常将绩效激励部分连同员工其他收入一并发放给员工，没有进行说明，因此导致员工对绩效激励感知不强烈，认为公司缺乏绩效激励政策。
因此，我们认为企业在进行绩效激励时，应当注重以下两个方面：
1）强化绩效激励宣传与解释：一方面，在推行绩效激励政策时，企业应当为员工解释绩效激励政策的具体含义，增强员工对绩效激励的感知；另一方面，在进行绩效激励时可以结合口头表扬、大会表彰等方式，增加员工感知。
2）建立收入与绩效激励的关系：在进行绩效激励时，需要细化、明确每一部分奖励、处罚的来源与原因，对员工基础收入、绩效收入与其他额外收入进行区分，强化绩效激励效果。
