绩效考核在绩效管理中的重要性不言而喻，以至于不少企业将其视为绩效管理本身。诚然，“绩效考核=绩效管理”的观点并不正确，但也在一定程度上说明了它在绩效管理体系中的中心地位。几乎所有企业都知晓绩效考核的重要性，也对其寄予厚望，希望通过设计合理的绩效考核体系，达成企业的战略目标。

       但在实践过程中，绩效考核的推行、落地存在很多阻碍，绩效管理体系本身的复杂性是一方面，企业也通常对体系建设本身的困难有心理预期；员工层面对绩效考核的排斥则是另一方面，它总是成为绩效推行的真正难点。这一点似乎已成为各咨询公司的共识，所以企业在进行绩效考核体系设计时邀请第三方，一定程度上也有“祸水东引”的想法。

 

       绩效考核与员工切身利益直接相关，涉及到员工的薪酬发放、职位晋升等敏感内容，员工自然对绩效考核报以高度关注。当绩效考核的设计出现问题时，员工的反应强烈在所难免：

      （1）容易形成对绩效考核的抵触心理：在以往的咨询项目中，关于企业绩效考核，员工总是给予“扣钱”、“给压力”、“惩罚”等负面评价，带有明显的抵触情绪。

      （2）容易对绩效考核形成固化的负面印象：员工通常因为以往的绩效考核中存在种种不合理，对将要进行的绩效考核调整或改革也报有负面情绪。

      （3）容易将绩效考核作为“替罪羊”：当绩效考核结果不理想时，员工通常将问题归结到绩效考核本身不合理，弱化自身问题。

       这些表现出现的原因，其实就是员工对绩效考核的认同度低。因为不认可现有的绩效考核，因此产生对绩效考核乃至绩效指标、绩效管理的抵触，不相信之后的绩效考核改善能够达到预期的效果，同时认为绩效考核结果不可信，绩效结果反映出的问题不真实。

       进一步，员工对绩效考核较低的认同度会导致：

      （1）绩效考核落地实施困难：绩效考核的落地一般由人力资源管理部门主导，需要多个部门、各专业的员工共同参与完成。但较低的认可度使得员工并没有以应有的正确态度去对待这项工作，经常出现敷衍、拖延等现象。

      （2）绩效考核过程执行困难：在绩效考核执行过程中，员工并不认可现有绩效考核对工作会有帮助，大多采用“完成任务”的方式对待绩效考核，导致绩效考核在执行过程中产生员工行为与绩效目标不统一的现象。

    （3）绩效考核结果使用难以取得效果：由于不信任绩效考核结果，以此为依据进行的绩效反馈、绩效诊断、绩效改进等环节也通常被员工敷衍对待，草草了事。

       因此，想要绩效考核系统推进顺利，提升员工对绩效考核系统的认同度是关键。

二、认同度低的原因在绩效考核不公平、缺乏激励性

       但绩效考核体系本就复杂而难以预料，几乎没有企业可以制定出没有问题的绩效考核体系，这是不是意味着绩效考核势必会出现员工认可度低的问题呢？自然并非如此。

       在大量的绩效咨询与调研过程中，我们发现员工对绩效考核问题有不同的容忍度。对于多数的问题，员工通常报以的理解态度，希望企业“尽力而为”，但是问题一旦涉及到绩效考核公平性、与绩效相关的激励时，员工便会反应强烈。

       在员工眼中，绩效考核公平性的基本要求是：

      （1）所有岗位，至少同一类型岗位应当有相同的绩效考核流程与标准；

      （2）人为的主观判断，尤其是人际关系的亲疏不应当作为绩效结果的判断依据；

      （3）绩效结果应当合理的反映出员工的工作能力、工作量。

       绩效激励的基本要求是：

      （1）绩效激励不应该全是“扣钱”，没有奖励；

      （2）绩效激励需要切合员工的实际需求。

       以上几点正是企业绩效考核效果不理想，员工认同度低时的常见原因。

三、对于绩效考核公平与激励的建议

       为了提高员工对绩效考核的认同度，企业在构建绩效考核系统的体系时，需要特别注意以下几点：

 

       （一）绩效考核的公平性

       1.相对透明的绩效考核制度与流程

       在绩效结果满足员工的预期时，员工自然不会怀疑绩效考核的公平性。但在实际情况中，只有少数员工能够正确、理性的分析绩效结果与自身行为的关系，多数员工对自身行为的感知与绩效考核层面的评价会出现偏差，即出现“我这么努力了，绩效结果怎么这么差”的情况，出现这一情况的原因是员工没有充分理解绩效考核评价的方式与背后的逻辑。

       这就要求企业建立相对透明的绩效考核制度与流程，让员工有途径深入了解绩效考核考的是什么、为什么。

      （1）在绩效考核流程与制度的制定过程中，企业应当征求员工意见与建议，增加员工对绩效考核的认同感、提高绩效考核制度与流程的实用性；

      （2）在绩效考核流程与制度落地实施时，企业应当为员工进行讲解与说明，提高员工对制度与流程的理解程度；

      （3）在绩效考核结果发布时，企业应当适当公开绩效考核相关的流程与文件，一方面能够减轻员工对绩效考核公平性的怀疑，另一方面也可以为员工自省与提升提供数据依据；

      （4）对于流程与制度中不同的评价方式、不同的评价流程等差异点，需要进行解释；同时对绩效考核系统制度与流程中需要保密的部分，需要说明保密的原因。

       2.相对客观的绩效考核标准与方式

       奇绩云认为主观的考核方式本身就会缺乏公平性，容易受到“近因效应”、“光环效应”、人际关系等因素的影响，因此主观考核的评价结果与评价人个人的能力、性格、思维模式等紧密相关，这导致主观评价带来的效果差异大。对于部分团队，主观评价可能比客观评价更接近现实情况，因为评价人理性、熟悉团队、公平公正；也可能会与现实情况差距巨大，导致员工抵触。但即使主观评价结果相对合理，员工仍然会因为评价方式的不稳定性对绩效考核结果产生怀疑。

       这就要求企业在构建绩效考核方式与标准时注意以下方面：

      （1）在设计绩效考核方式与标准时，应当合理的设定主观、客观考核指标数量与标准，尽可能的细化与量化主观评价指标，尽量保证绩效考核方式与标准的公平公正；

      （2）对于争议较大的主观评价方式，需要企业对员工进行信度与效度的说明，获得员工认可。

       在此需要进行补充说明的是，企业应当注意绩效考核指标量化程度，过于追求“量化”指标可能会适得其反。

       3.体现工作能力与工作饱和度的绩效考核设计

       员工不认同考核的结果，提及最多的理由是“某某人工作能力不行，但绩效结果很好”或者“某某人工作清闲，但绩效结果不差”。其实这些类似的信息，直观的反映出了员工是否认同绩效考核结果的重要参考依据，即是绩效考核结果能否真实反映出员工的工作能力与工作饱和度。但是绩效考核体系的设计复杂，很有可能工作能力与工作饱和度并非用直观的绩效指标表现出来，导致员工对绩效考核结果产生了怀疑。

       这就要求企业在设计绩效考核体系时注意以下几点：

      （1）确保绩效管理系统及相应的绩效管理软件能够相对真实的反映员工工作能力与工作饱和度，并对员工进行信度、效度的说明；

      （2）在企业采用其他考核方式考察员工的工作能力与饱和度时，需要对员工进行解释说明；

      （3）当出现此部分的质疑时，企业需要为员工解释工作能力、饱和度与绩效考核结果不一致的原因。

       （二）绩效考核的激励性

       1.保证正向激励与负向激励的合理配置

       奇绩云认为绩效激励可以分为两个部分，一部分是绩效奖励带来的正向激励，另一部分是绩效惩戒带来的负向激励。企业在整体绩效不好的情况下，基于以上两种激励方向，可以通过增加员工激励标准提高员工工作动力；同时也可以通过提高绩效达标标准、加大未达标惩罚的方式，实现员工工作业绩的提升。现实情况下，因为正向激励会增加企业成本，多数企业会选择负向激励提高绩效水平，但这样的选择会增加员工的不满，导致员工认为“绩效考核就是扣钱”的现象。

       因此，在设置绩效激励的过程中，应当考虑正、负向激励的方式与数量，多采用正向激励提升员工的绩效能力这也符合人力资源在新时代发展的趋势。

       2.以马洛斯需求理论为基础的激励机制设计

 

       企业不同层级的员工所需要的激励需求是不同的，对于基层员工、年轻员工，生理需求、安全需求可能占有较大比重，看中物质奖励的发放、薪酬的上调；而管理者、领导者可能更需要尊重需求、自我实现需求得到满足。

       因此，企业在进行绩效激励机制设计时，应采用物质激励、精神激励相结合的多样化激励模式，确保绩效激励的有效性，满足不同层级员工的差异化需求。

       3.增强绩效激励感知

       在以往咨询案例中，某企业人力资源部员工曾提到：“企业其实有很多对员工的奖励政策，通过月底薪酬及每一季度奖金的发放直接体现在收入当中。但在调研中，很多员工却提出公司奖励政策少的问题”。

       公司有绩效激励政策但员工并没有感知，很大一个原因在于企业没有对员工薪酬发放进行分类与解释，员工对源于自己良好的表现而得到的额外奖励没有清晰的认知。同时下一次没有这笔额外收入时，还可能造成员工的不满。薪酬的减少总是比薪酬的增加更能刺激员工。

       因此，企业在进行绩效激励时，一方面需要细化、明确每一部分奖励、处罚的来源与原因，另一方面对于激励，可以通过表彰、宣传等方式，增加员工感知。