很多企业在实施绩效管理时，形成“绩效指标代替管理”的问题。这一问题的本质是：公司重视绩效考核结果，但却忽略了绩效管理实施中的过程管理，管理者没有去思考考核指标是否合理、考核过程如何辅导、考核后如何改善与提升等问题，这也是多数公司绩效管理做不好的原因之一。

       要想改变这种情况，提高绩效管理效果，我们就必须回到如何进行绩效过程管理这一轨道上，审视、改善公司内部绩效过程管理。

一、绩效过程管理是实现企业绩效提升的关键

       不少企业对绩效的认知停留在“绩效管理就是绩效考核”这一层面，说到公司的绩效管理，想到的就是员工绩效考核，考核后的薪资奖惩兑现。这一错误理念源于：企业没有彻底理解绩效管理是用来干什么的，他的价值究竟是什么，以及绩效过程管理在其中起到的关键性作用。

       想要理清绩效过程管理的价值，我们首先需要了解绩效管理的价值。

       1.绩效管理的核心价值是企业绩效的提升

       绩效管理的核心价值是什么？不同企业对此自然有不同的理解，可能是“绩效管理可以监控企业发展状况，让管理者管控企业的发展进度”；也可能是“绩效管理能够统一员工与企业提供的目标，实现员工与企业的‘共赢’”；当然也可能是其他各式各样的回答。

       这些观点都是正确的，监控企业发展状况、统一员工与企业目标、合理评价员工工作能力等等，都是绩效管理的价值。但企业必须要知道的是，这些价值均不是绩效管理的核心价值，绩效管理的根本目的是提高企业员工的工作能力，从而实现企业的绩效增长，这也正是绩效管理能为企业带来的最核心的价值，而诸如监控企业发展状况、统一员工与企业目标等作用，均为此核心价值服务。

       既然提高企业绩效能力是绩效管理带给企业的核心价值，那么我们需要进一步思考，绩效结果能够实现这一核心价值吗？答案是否定的。

       2.绩效过程管理是绩效管理核心价值实现的关键

       绩效结果并不能实现企业绩效提升这一核心价值，原因很简单，绩效结果不过是一堆具有实际意义的数据，企业与企业员工并不会因为多出这一堆数据而变得更好。

       可能有不少读者反驳，这一堆数据如果关系到员工的升职、加薪，员工不是自然就能为更高的绩效努力奋斗吗，企业的绩效不是也就因此提升了吗？但只要将视野放回现实，我们就会发现，几乎没有企业能够在缺乏绩效过程管理的情况下提升企业绩效，相反，此类企业中员工大多反感绩效管理，绩效管理的描述多带有“压力”、“扣钱”等负面词语。

       为什么会出现这样的情况？我认为其核心原因在于两点：

       1）企业是有限理性的：在制定绩效考核时，企业无法准确预测未来的变化，也无法预测员工因为绩效考核会做出什么行为，因此会出现绩效考核指标不合理、绩效指标引导员工做出错误行为等现象。

       2）员工也是有限理性的：在实际工作中，员工可能无法理解企业制定的绩效指标、可能理解了绩效指标却不知道如何实施、员工看中短期利益而做出损害长期利益的行为等现象。

       因此在企业管理中，管理是核心，数据是管理的辅助工具。对于绩效管理也是如此，员工需要管理者通过绩效过程管理进行行为引导，实现绩效改进；企业需要管理者通过绩效过程管理进行纠错，稳定企业发展趋势，而绩效结果则是这一过程的辅助工具之一。在此需要提醒，以上辩证并非为证明绩效过程与绩效结果孰轻孰重，而是为了提醒管理者，实施绩效管理时不能忽略绩效过程管理。

二、从中层管理者与员工出发做好绩效过程管理

       当企业对绩效过程管理重要性达成共识后，我们便可以讨论企业应该如何做好绩效过程管理。

 

       1.对于中层管理者

       中层管理者是绩效过程管理的执行者，一方面需要理解与执行企业的绩效政策，另一方面需要负责下属员工的绩效管理，是绩效管理的中坚力量。

       在进行绩效过程管理时，从制定绩效计划环节到绩效诊断与提升，需要做到：

       1）通过沟通的方式制定绩效计划

       绩效计划的制定是绩效管理的起始，管理者需要依据部门绩效目标，向下制定各员工的绩效目标。

       不少企业在进行绩效目标制定时，采用的是“命令”的方式，指标自上而下不断下压，基层员工只能被动接受。但绩效目标作为管理者与员工未来绩效周期来共同努力的方向，需要满足管理者的期望与员工的发展意愿，绩效计划制定的过程实际上就是管理者与员工达成共识的过程。

       这就要求在制定绩效计划过程中，管理者需要与员工进行充分的沟通，考虑员工的意见与建议，并结合公司发展目标进行绩效计划的制定，绝非管理者单方面向员工下达任务。

       2）以行为改善为目的的绩效辅导

       在绩效目标确定后，管理者需要与员工保持积极的双向沟通，对员工进行绩效辅导，提高员工的绩效能力。

       在实际管理过程中，中层管理者最容易出现的两类问题是：

     （1）被动的进行绩效辅导：在员工工作出现问题后，管理者协助员工弥补错误。这会导致绩效过程管理处于“滞后”的状态，只能做到“亡羊补牢”。

      （2）将绩效辅导等同于绩效监督：在员工绩效进度缓慢或工作出现失误时，仅提醒员工及时改进，而忽略了协助员工进行绩效改善的环节。这可能导致员工总是犯同一类错，需要多次试错后才能改善绩效。

       在这一环节，管理者需要明确绩效辅导的核心目的：绩效辅导是为了提升员工的工作能力，纠正员工偏离绩效目标的行为。因此除了帮助员工发现错误外，还需要为员工提供指导意见，协助员工改善错误行为。这就要求管理者需要进行“走动式”管理，一方面与员工保持接触，观察他们的工作表现，能够及时发现员工的问题，及时提供帮助与指导；另一方面熟悉员工工作内容，提高自身绩效管理能力。

       3）“未雨绸缪”的绩效诊断与提升

       绩效考核的结束并不是绩效管理的结束，管理者还需要进行绩效的诊断与提升，这一环节大致包含两块内容：

      （1）对于员工：管理者需要依据绩效考核结果，为员工进行阶段性的绩效总结，对员工良好的行为进行鼓励，对表现不足的部分进行分析，并协助员工进行自我提升。

       （2）对于管理者自身：管理者通过满意度调查等方式，收集员工意见与建议，对绩效目标是否合理、自身辅导工作是否到位等问题征求员工意见，提升自身绩效管理能力。

       绩效诊断与提升一方面阶段性的总结与改进这一周期的各类问题，另一方面也为下一周期的绩效管理做提前准备，起着承上启下的重要作用，但同时也容易被企业管理者忽视，需要企业管理者特别注意。

       2.对于员工

       员工是绩效管理的主要承担者，同时也是绩效提升的核心。在绩效过程管理中，最为主要的是转变员工“被动接受”的观念，引导员工以正确的视角看待绩效管理，从而以积极态度进行绩效改善。

       1）引导员工以积极的心态参与绩效管理

       员工以积极主动的态度参与绩效管理，是绩效提升的关键。企业应当通过绩效宣讲、绩效文化搭建等方式，鼓励员工主动承担责任，主动进行绩效反馈，主动进行自我提升。通过参与到绩效管理过程中，能够强化员工的企业认同感、责任感。

       2）为员工提供自主反馈途径

       内生动力是员工行为改进的核心，相较与员工被动的接受评价并在指导下完成绩效改进，企业通过构建自主反馈途径，让员工有机会主动意识到自身问题，更能培养员工的工作自主性，强化员工的自我管理能力。

三、难点与策略

       在企业完善绩效过程管理时，可能会遭遇一些阻碍，最为常见的三类问题如下：

       1.绩效过程管控成本问题

       绩效过程管理是需要企业付出相应成本，最明显的表现是对员工与管理者精力与时间的占用：员工需要及时进行绩效反馈与绩效沟通，必要时需要撰写各类绩效报告；管理者需要在已有的事务性工作基础上，更注重于员工日常绩效管理，关注员工的绩效进度，实时进行绩效反馈。这些无疑会增加管理者与员工的工作压力与企业成本。

       “互联网+”时代，各行业均在逐步走向信息化，人力资源也不例外。人力资源管理的信息化，为企业绩效管理数据的高效处理提供了有效的途径，通过将绩效管理执行过程信息化，使管理者能够实时掌握全公司及下属绩效目标达成进度，并适时给予支撑与辅导，高效的简化了绩效管理过程。同时“智能化”的实现，使得数据智能分析、可视化、报告快速生成等功能得以实现，有效的降低企业内部成本。

       2.管理者工作能力与管理意识问题

       绩效过程管理的核心是管理者与员工的沟通与合作，会受到管理者的能力、管理意识等个人因素的影响。在实践中，中层管理者因为能力问题无法为员工提供绩效指导，或因为“好人思想”，采取折中态度，对优秀员工不奖励，对待后进员工不批评，都是阻碍绩效过程管理的难题。

       因此，培养管理者能力，纠正管理者管理意识是绩效过程管理工作提升的重点之一。企业可以通过培训、宣讲、绩效文化建立等方式，纠正管理者的错误意识，提高管理者的管理能力与业务能力。

       3.绩效结果公信力问题

       绩效过程管理的实现，会受绩效结果准确性的影响。绩效结果是绩效改善的主要依据，在进行绩效过程管理时，如果绩效结果的公信力较低，员工自然很难接受依据此结果进行的绩效过程管理。

       因此，企业在完善绩效过程管理时，需要关注绩效结果的准确性，公平、公正、透明的绩效管理体系是企业过程管理的前提条件。