奇绩云:绩效为什么这么难做!(——设计绩效指标时,请规避这些设计“雷区”)

发布日期:2020-12-28

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       在奇绩云团队的绩效咨询项目中,企业员工大多数都在“抱怨”现有绩效指标的种种不合理,“绩效指标与工作不挂钩”、“绩效指标没有存在的必要”、“要考核的指标数量太多”、“某指标权重设计过高”等等。企业各层级员工总会提出各式各样的绩效指标问题,究竟是哪些方面出现了纰漏,导致企业绩效指标“漏洞百出”。


       通过大量的绩效咨询案例分析后,团队成员总结了以下几点企业常见的绩效指标设计的“雷区”:


 
一、指标数量过多

       企业管理者通过监控绩效指标,实现对企业整体生产、运营等流程的管理与调控,因此指标数量的多少一定程度上反映了企业管理路径的多少。诚然,详细、复杂的绩效指标体系更能为企业的运作提供充分的数据支撑,但设计与管理绩效指标需要企业付出相应的成本,随着指标数量的增加,企业绩效管理边际成本也会逐渐增加。当企业因为各类指标难以取舍,使得指标数量过多而出现以下问题:

       员工找不到工作重点:奇绩云团队的绩效咨询项目中,企业通常会设计包括业绩、能力、任务、态度、行为等多个维度的绩效指标体系,一些企业的员工承担的指标甚至多达十多项。在指标内容设计合理时,覆盖方方面面的指标体系确实能夯实企业的绩效数据管理基础,但却会使员工失去工作重点,使得员工以“无所谓”的心态对待各项绩效指标。


       绩效统计工作繁重:基础的绩效数据统计需要由员工完成,过多的绩效指标无疑增加了员工的统计工作压力,其中生产一线的员工更容易受到绩效统计工作的影响。在以往调研中,业务线条员工反映到:“绩效指标给员工带来的不好感知其实有两个方面:


       1)指标多且重,员工的业务压力较大;


       2)各类绩效表格与报告需要撰写,一些是每日更新,一些是每周更新,增加了员工的工作压力。两者相比,反而是第二个问题让员工更‘烦躁’”。


 

       策略:


       用规章制度代替指标管理:例如员工考勤、行政违规等行为,可以通过完善企业规章制度对员工进行管理,无需设置绩效指标进行二次评价。


       用团队管理代替指标管理:例如团队例会参与、团队活动参与、办公卫生打扫等非核心工作,可以通过团队文化建设,团队氛围营造等软性管理方式实现,无需设置绩效指标进行评价。


       缩减无意义指标:在企业构建绩效指标体系前期,往往会有绩效指标不够用的感受,但实际上很多看似重要的绩效指标,实际的管理效果不尽如人意。对于此类指标应该进行删除。


       缩减“同类项”指标:在绩效指标构建时,常常会忽略指标之间的内在联系,某些指标的实际效果与其他指标重复,或者能够被其他几项指标的组合替代。对此此类指标可以适当删除。


二、上下级指标缺乏因果联系


       上下级绩效指标应当存在紧密的内在联系,即下级绩效指标完成后,对应的上级绩效指标也应当完成,最后达到企业战略目标相应完成的效果。但实际上,部分企业的绩效指标并非如此,往往下级绩效指标完成后,公司的整体收益仍然没有起色。出现此类问题的原因一般为:未采用自上而下分解公司战略的技术手段,即在企业制定了整体的绩效目标,却没有向下分解的方式设定下级绩效指标,企业基层执行层与中层管理层按照原有的绩效目标工作。


       策略:


 


       在分解绩效指标时,企业应该按照整体绩效目标-各部门绩效目标-员工个人绩效目标的顺序,通过一定技术手段从上至下逐层分解,其步骤为:


       1)将战略目标分解为几项关键成功因素;


       2)将关键成功因素转化为各部门的绩效指标;


       3)将部门层的绩效指标分解为岗位的具体指标。


       在这一过程中,需要确保上下级指标之间在强因果关系,即下级指标的达成可以有效的促进上级指标的达成。


三、过度追求指标的“量化”


       企业在进行绩效指标设计时,尤其是在建立以KPI为核心的绩效管理体系时,指标的“量化”被放在极高的地位。量化标准有利于考核,但指标完全量化是不现实的。指标的量化一般集中在业务部门中流程清晰、标准明确的岗位,但在职能部门岗位,其主要职责属于服务性、任务性等定性工作,通过无法通过简单的量化进行绩效评价,主要通过设立明确的评价标准来实现。


       但在以往案例中,部分企业过分追求指标的量化,使得研发型岗位、服务型岗位提供的产品在质量上大幅下滑,与企业意愿相违背。


 

       策略:


       企业应当采用“能量化尽量量化,不能量化不强求”的绩效指标理念,并通过设计多样化的绩效指标体系,避免单一量化指标带来的企业绩效管理弊端。在设计绩效指标时,注意“定量+定性”绩效指标的结合,针对不能量化的指标可以:


       1)采用尽量细化的方式:对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用“行为锚定法”等方法进行细化;


       2)采用流程化的方式:把工作按照流程分类,并对每个流程设置评价标准与相应的等级。


四、缺乏指标动态调整


       指标体系设计完成后需要进行一系列的调整,确保绩效指标体系的有效性,最大化适应企业当前绩效目标与战略意图。


       但现实中,多数企业在建立完成绩效指标体系后,并没有再对绩效指标进行调整,甚至再公司战略定位改变时,各层级绩效指标仍然采用原有的体系,因此使得绩效指标与公司战略脱节,绩效指标失效等问题。

 


       策略:


       绩效目标不是一成不变的,需要根据实际情况进行调整。部门、个人绩效目标与具体指标都需要能够支撑企业战略目标的达成,而市场环境、技术发展等因素会影响企业的管理与发展,这就要求绩效管理体系也随之进行调整:


       1)建立绩效的反馈通道,强化管理者的走动式管理,确保绩效指标问题的及时发现;


       2)建立指标调整机制,保证指标问题发现后,能够及时调整与改善。


五、指标权重设计受权重避难现象干扰


       权重避难现象产生的根源在于,本质上,指标权重的设计过程是企业内部利益主体博弈的过程:


       对于权重设定者:考虑到最终绩效指标的适用涉及自身利益,权重设计者不会赋予某些较为困难指标较大的权重。


       对于公司人力资源管理者:企业人力资源管理者希望绩效指标权重能够反映工作的重要、难易程度。考虑到权重避难的现象,可能会依据自身理解,对指标权重进行二次调整,或提出强制分布等方法,规避此类问题。


       但实际上因为绩效管理的复杂性,在经过此博弈后,公司的绩效指标权重往往缺乏科学性。
 

       策略:


       在设计指标权重时,企业应当尽量避免直接利益者参与绩效指标权重的设计,必要时可以引入外部第三方,如专业咨询公司、上级公司同专业专家等,进行权重设计。同时在设计指标权重时,应当避免对绩效指标的直接打分,而是采用例如德尔菲法等较为科学的权重设计方法进行权重的设计。