在奇绩云团队的绩效咨询项目中，企业员工大多数都在“抱怨”现有绩效指标的种种不合理，“绩效指标与工作不挂钩”、“绩效指标没有存在的必要”、“要考核的指标数量太多”、“某指标权重设计过高”等等。企业各层级员工总会提出各式各样的绩效指标问题，究竟是哪些方面出现了纰漏，导致企业绩效指标“漏洞百出”。

       通过大量的绩效咨询案例分析后，团队成员总结了以下几点企业常见的绩效指标设计的“雷区”：

       员工找不到工作重点：奇绩云团队的绩效咨询项目中，企业通常会设计包括业绩、能力、任务、态度、行为等多个维度的绩效指标体系，一些企业的员工承担的指标甚至多达十多项。在指标内容设计合理时，覆盖方方面面的指标体系确实能夯实企业的绩效数据管理基础，但却会使员工失去工作重点，使得员工以“无所谓”的心态对待各项绩效指标。

       绩效统计工作繁重：基础的绩效数据统计需要由员工完成，过多的绩效指标无疑增加了员工的统计工作压力，其中生产一线的员工更容易受到绩效统计工作的影响。在以往调研中，业务线条员工反映到：“绩效指标给员工带来的不好感知其实有两个方面：

       1）指标多且重，员工的业务压力较大；

       2）各类绩效表格与报告需要撰写，一些是每日更新，一些是每周更新，增加了员工的工作压力。两者相比，反而是第二个问题让员工更‘烦躁’”。

 

       策略：

       用规章制度代替指标管理：例如员工考勤、行政违规等行为，可以通过完善企业规章制度对员工进行管理，无需设置绩效指标进行二次评价。

       用团队管理代替指标管理：例如团队例会参与、团队活动参与、办公卫生打扫等非核心工作，可以通过团队文化建设，团队氛围营造等软性管理方式实现，无需设置绩效指标进行评价。

       缩减无意义指标：在企业构建绩效指标体系前期，往往会有绩效指标不够用的感受，但实际上很多看似重要的绩效指标，实际的管理效果不尽如人意。对于此类指标应该进行删除。

       缩减“同类项”指标：在绩效指标构建时，常常会忽略指标之间的内在联系，某些指标的实际效果与其他指标重复，或者能够被其他几项指标的组合替代。对此此类指标可以适当删除。

二、上下级指标缺乏因果联系

       上下级绩效指标应当存在紧密的内在联系，即下级绩效指标完成后，对应的上级绩效指标也应当完成，最后达到企业战略目标相应完成的效果。但实际上，部分企业的绩效指标并非如此，往往下级绩效指标完成后，公司的整体收益仍然没有起色。出现此类问题的原因一般为：未采用自上而下分解公司战略的技术手段，即在企业制定了整体的绩效目标，却没有向下分解的方式设定下级绩效指标，企业基层执行层与中层管理层按照原有的绩效目标工作。

       策略：

       在分解绩效指标时，企业应该按照整体绩效目标-各部门绩效目标-员工个人绩效目标的顺序，通过一定技术手段从上至下逐层分解，其步骤为：

       1）将战略目标分解为几项关键成功因素；

       2）将关键成功因素转化为各部门的绩效指标；

       3）将部门层的绩效指标分解为岗位的具体指标。

       在这一过程中，需要确保上下级指标之间在强因果关系，即下级指标的达成可以有效的促进上级指标的达成。

三、过度追求指标的“量化”

       企业在进行绩效指标设计时，尤其是在建立以KPI为核心的绩效管理体系时，指标的“量化”被放在极高的地位。量化标准有利于考核，但指标完全量化是不现实的。指标的量化一般集中在业务部门中流程清晰、标准明确的岗位，但在职能部门岗位，其主要职责属于服务性、任务性等定性工作，通过无法通过简单的量化进行绩效评价，主要通过设立明确的评价标准来实现。

       但在以往案例中，部分企业过分追求指标的量化，使得研发型岗位、服务型岗位提供的产品在质量上大幅下滑，与企业意愿相违背。

 

       策略：

       企业应当采用“能量化尽量量化，不能量化不强求”的绩效指标理念，并通过设计多样化的绩效指标体系，避免单一量化指标带来的企业绩效管理弊端。在设计绩效指标时，注意“定量+定性”绩效指标的结合，针对不能量化的指标可以：

       1）采用尽量细化的方式：对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用“行为锚定法”等方法进行细化；

       2）采用流程化的方式：把工作按照流程分类，并对每个流程设置评价标准与相应的等级。

四、缺乏指标动态调整

       指标体系设计完成后需要进行一系列的调整，确保绩效指标体系的有效性，最大化适应企业当前绩效目标与战略意图。

       策略：

       绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人绩效目标与具体指标都需要能够支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素会影响企业的管理与发展，这就要求绩效管理体系也随之进行调整：

       1）建立绩效的反馈通道，强化管理者的走动式管理，确保绩效指标问题的及时发现；

       2）建立指标调整机制，保证指标问题发现后，能够及时调整与改善。

五、指标权重设计受权重避难现象干扰

       权重避难现象产生的根源在于，本质上，指标权重的设计过程是企业内部利益主体博弈的过程：

       对于权重设定者：考虑到最终绩效指标的适用涉及自身利益，权重设计者不会赋予某些较为困难指标较大的权重。

       对于公司人力资源管理者：企业人力资源管理者希望绩效指标权重能够反映工作的重要、难易程度。考虑到权重避难的现象，可能会依据自身理解，对指标权重进行二次调整，或提出强制分布等方法，规避此类问题。

 

       策略：

       在设计指标权重时，企业应当尽量避免直接利益者参与绩效指标权重的设计，必要时可以引入外部第三方，如专业咨询公司、上级公司同专业专家等，进行权重设计。同时在设计指标权重时，应当避免对绩效指标的直接打分，而是采用例如德尔菲法等较为科学的权重设计方法进行权重的设计。