绩效管理起源于上世纪70年代的美国，以其完善的体系、优美的流程和持续改良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯，是现代企业管理中必不可少的一个手段。现代管理学之父德鲁克曾说过“检验管理成败的唯一权威是绩效”，华为总裁任正非也曾说过“绩效是企业管理必须抓住的三件事之一”。然而经过国内企业这些年的实践，绩效管理在却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药性信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声。为什么绩效管理会失灵呢？
（一）绩效管理目的定位不准确
企业发展的路标是客户需求导向，响应并满足客户需求，创造价值，是企业一切工作的出发点与归宿。因此，绩效管理的主要目的有三层：
第一个层面：确保公司的战略（经营）目标得以实现，各业务线条/职能管理的目标需与战略（经营）目标衔接；
第二个层面：在战略（经营）目标下，通过绩效管理的过程提高各业务条线/职能管理的组织绩效和员工的个人绩效；
第三个层面：根据绩效目标达成情况，对生产和管理部门、员工个人进行奖惩。
据中国企业绩效管理现状调查显示：“区分员工优良中差”、“绩效考核与薪酬核算结合”在当前仍然是主流。很显然，绩效管理大多还停留在第三个应用层面，距离绩效管理目标还有很长一段路要走。
（二）绩效管理组织不健全、流程能力弱
绩效管理需要建立从上至下的组织体系，包括“上层-决策层、中层-管理层、下层-执行层”，在大多数的企业中，绩效管理由人力部门一手操办，上层决策支撑弱、下层执行落地难，人力部门夹在中间，进退两难。绩效管理的全流程中（“制定绩效-跟踪辅导-评估沟通-结果应用”），流程环节缺失或流程执行流于形式，考核期末面临指标不合理、数据不准确、结果应用难等问题，绩效考核呈一纸空谈，难落地。
1、绩效指标不合理
为了考核而找指标，事无巨细，绩效指标多、全，管理者很大一部分时间都消耗在绩效指标管理上，员工工作的首要目的就是满足考核要求，避免被惩罚，工作的主动性、积极性、能动性受到很大程度的制约。绩效指标难以量化，定性指标数量多或占比高、定量指标数据口径与标准不明确或数据难以获取，导致绩效结果难以量化，存疑度高。指标难完成，一开始可能就注定了结果，以致指标关系人不努力，随着时间的推进，指标完成量提升不明显，指标完成的可能性逐渐降低，恶性循环导致指标被放弃，听之任之。
2、辅导改进无成效
考核指标制定下达后，放之任之。实现过程不跟踪、绩效完成量不反馈，短板情况不知晓，辅导改进无从下手。为了满足绩效管理要求，开展形式化的辅导改进，问题发现层次浅、绣花式的辅导作用小，补丁式的方案难以彻底解决问题，最终导致绩效提升成效不明显。
3、评估结果不准确
绩效等级轮流坐庄。通过调查研究发现，各类型的“优、良、中、差”式绩效结果等级遍布于各行各业，针对被评估对象的“优、良、中、差”轮着来已司空见惯，达到了所谓的“公平”，谁都不吃亏。这种模式折射出一个不好的导向，干好干坏一个样，干多干少不影响，助长了偷奸耍滑的恶习，打击了奋斗上进的积极性。人人都满分。通过调查研究发现，在以分数体现考核结果的考核模式中，人人近乎满分或分值差异较小已成为常态，绩效考核流于形式，无从彰显绩效对实现企业战略（经营）目标的引导作用，对员工的激励作用。领导说了算，数据靠边站。 以领导个人感觉给员工评定绩效结果，干多干少关系不大，干好关坏影响不大。在这种绩效考评模式下，员工的主要工作都是围到领导转，以领导要求为工作准则。
4、绩效结果应用难
不合理的绩效指标、无实质性的辅导改进、不准确的考核结果，导致考核结果难应用，导致“大家都一样，你好我不坏“、“空后不争先”等不良风气滋生，绩效管理丧失牵引力，组织无活力，实现战略（经营）目标只有靠天吃饭。无论是绩效管理目标定位不准确，还是组织不健全、流程能力弱，可以每一个问题都是致命的。
从现代管理之父德鲁克和华为总裁任正非的企业管理实践来看，绩效管理对于企业成功至关重要，那么绩效管理的本质是什么呢，如何做好绩效管理呢？
首先，理清绩效管理的本质。绩效管理不是绩效考核，不是为克扣收入和降低薪水提供依据。绩效管理是员工不断提升工作质量、企业各单位做好横向协同，各层级做好纵向支撑，企业持续发展、提高产出效益的管理措施。绩效管理的本质就是“改善绩效”，实现员工利益与企业战略的有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时完成企业的战略目标。
然后，多管齐下改善绩效。以实现企业战略（经营）目标为导向，以协同支撑为助力，在IT系统、文化和组织保障的基础上，流程化的开展绩效管理，推动绩效改善。
1、绩效管理要以战略（经营）目标为导向
在组织层面，绩效管理的主要目的就是推动战略（经营）目标达成。因此，战略（经营）目标要进行层层细化至末梢，从战略层面落地到执行层面，将战略目标和各执行单位的组织绩效、员工个人绩效相衔接，并且目标要可度量、数据可提取、结果可评价。
2、加强横向协同和纵向支撑
企业依靠协同配合，彰显生命力。企业内部各单位虽分工不同、末梢价值关注点不同，但相互依存、你中有我我中有你，通过横向协同配合打通“部门墙”、纵向支撑帮扶避免“干着急”，促使整体利益最大化。
3、建立健全闭环管理流程并落地实施
绩效管理除了制定计划、评估沟通、评估应用外，跟踪辅导也是重要的一环，也可以说是绩效成功的关键，通过绩效跟踪发现短板、通过分析找出解决方案，通过辅导提高绩效达成能力。在绩效管理实践中，要把绩效管理做好，一定要做好闭环管理。
制定计划：基本过程包括，明确战略—分解量化—选取指标—沟通下达，为高效率高质量的完成计划制定环节中的指标管理工作，各级管理者应结合实践和标杆经验开展“指标库存”管理。奇绩云系统将绩效指标划分为“成长类指标、运营类指标、客户类指标和财务类指标”。奇绩云系统内置20个行业18000多绩效指标，创建公司绩效考核方案 公司战略目标分解到部门、团队和员工。
跟踪辅导：在绩效管理周期内，在公司层面要定期对战略经营指标进行跟踪分析，发现问题及时制定补救方案，推动目标达成；在员工层面要定期对个人指标进行跟踪分析，找出短板，管理者和员工共同制定整改举措。在绩效计划执行的过程中，员工要定期反馈，管理者要按需辅导，帮助提升绩效结果。
评估沟通：定量指标的评估要基于数据，评估结果要有数据可佐证。定性指标的评估要客观工作，要综合广泛意见，避免“一言堂”。形成的评估结果要与被评估对象进行沟通，保证评估的有效性，最大程度上避免绩效申述。
结果应用：绩效管理结果要按规定应用，彰显绩效管理的严肃性。
4、利用IT系统支撑，提高绩效管理效率和质量
借助于IT系统，实现绩效管理全过程可视、可追溯，数据透明、计量便捷、结果客观公正。由奇绩云科公司开发的“奇绩云”HR系统，绩效管理功能模块致力于将“战略落地”、“释放潜能”、“绩效赋能”、“提升业绩”，更好的践行了绩效管理与战略落地相结合的理念，更好的体现了“改善绩效”的绩效管理本质。
5、打造积极进取的绩效管理文化氛围
打造积极向上，勤劳奋进的绩效管理文化，从认知上逐渐消除“干好干坏一个样，干多干少不影响”的理念。按流程办事，规范高效运行绩效管理全流程，从行动上逐渐清除“吃大锅饭”、“领导说了算、数据靠边站”等现象，还绩效管理一片蓝天净土。
6、多层次发挥绩效管理组织效能
绩效管理不是人力部分一厢情愿，不只是算薪时提供数据那么片面，全流程的高效规范落实需“上层-决策、中层-管理、下层-执行”通力协同配合。被考核组织/个人也要积极参与，共同为绩效提升做努力。
