薪酬差距是薪酬激励的重要一环，企业在改革薪酬管理体系时，通过调整薪酬差距实现薪酬激励效果的改善，这是企业、咨询师常用的方法。
这一点也很容易理解，薪酬激励的重要因素之一是公平感，绩效考核软件告诉我们：当优秀员工认为自身贡献程度没有在薪酬上被体现时，“努力工作”便成为了“鸡肋”；而贡献程度低的员工也会因为清闲的工作与足够的报酬而维持现状。对于企业来说，这是“致命”的，在这种“劣币淘汰良币”的企业内部竞争环境下，员工的工作积极性、对企业的认可度会受到沉重的打击，通常会造成企业整体业绩下滑、优秀员工流失等问题。通过拉开薪酬差距，调整资源的分配方式，是解决这一问题的方法之一。
但倘若这时提出一个问题：“薪酬差距越大，组织绩效会越好吗?” 你会怎么回答。我相信不同企业、甚至同一企业不同部门、团队的管理者会有不同的答案。在奇绩云团队的咨询过程中发现，薪酬差距对员工积极性的影响似乎是不确定的，部分团队管理者反映，随着团队内部薪酬差距的扩大，员工的整体积极性得到了显著的提升，优秀员工的认可、普通员工的奋进均源于此；但也有管理者反映，薪酬差距调大后，团队内部氛围受到影响，原本运作良好的团队合作模式变得堵塞、滞缓，从而影响到了团队的整体业绩。
为什么会出现这种现象呢?回答这一问题时，我们需要弄清薪酬差距都有哪些影响。
1. 竞赛理论——薪酬差距的积极影响
竞赛理论由Lazear和Rosen在1981年的研究中提出，并获得了大量学者的认可。这一理论认为企业的内部晋升、激励类似于锦标赛，而薪酬差距是员工赢得锦标赛的额外奖励。此时，企业内部的薪酬差距越大，“优胜者”的回报就越丰富，企业员工为了在“竞赛”中胜出，努力程度也就越高，从而增加企业的整体绩效。且在不确定因素增加、参赛人数不确定的情况下，只有保持高额的优胜奖励，激励效果才能得以保持。简单来说，这一理论认为，企业的内部竞争应当遵从于“丛林法则”、“赢者通吃”，越大的薪酬差距意味着越高的企业绩效。
2. 行为理论——薪酬差距的消极影响
竞赛理论的一大问题是没有考虑员工的主观感受，而行为理论基于这一点对薪酬差距带来的影响进行了研究。它是包括社会比较理论、公平理论、相对剥离理论等多种理论的集合，强调企业应当采取相对均等的薪酬，呼吁员工之间通过团队协作、齐心协力地提高企业绩效。这一理论认为，员工在发现自己薪酬水平与他人差距较大时，首先想到的是他人获得的报酬而不是贡献，即使薪酬差距确实由贡献的差异客观确定，也会引起员工的消极、不满情绪，甚至出现强烈的被剥削感，从而导致对工作的倦怠情绪，影响团队合作，甚至出现工作破坏等问题。
3. 综合理论——薪酬差距的“U”型影响
部分学者认为单一的运用竞赛理论或行为理论研究薪酬差距的影响，是不全面的，因此通过综合两种理论，发现薪酬差距的倒“U”型影响。即是企业在增加薪酬差距的过程中，在薪酬差距低于某一个拐点时，薪酬差距的增加能够增加员工的工作积极性、促进企业的整体绩效，但这一效果在逐渐变小至零，而当越过某一拐点后，薪酬差距的增加将使得员工积极性受挫，企业的整体绩效下滑，且差距越大，影响越严重。
正如上文所述，在实际案例中，部分企业在扩大薪酬差距后得到的效果不全是正面的，综合考虑到现实中企业管理的复杂性，薪酬差距的倒“U”型影响是更为贴近现实的解释。这就意味着每个企业或企业中每个部门、团队的薪酬差距都存在一个最适合的区间，而不是越高越好的。总结与分析实际案例后，奇绩云团队对企业应如何设置薪酬差距提出以下建议：
1. 考虑工作内容对合作的依赖程度
对于需要高度合作才能完成目标、任务的岗位或组织，员工之间的大量互动、配合与协作才能保证较高的工作质量和较好的工作结果。这样的工作环境下，同一团体的主观一致性会对工作效率产生较大的影响。此时团队内部的薪酬差距如果较大，不公平感会降低员工对团队承诺的信任度和合作意愿，导致积极性与效率的下降。而对于依赖个人或工作任务间联系与配合不紧密的团体，内部薪酬较大的差距能够充分体现个人贡献，从而起到激励员工的作用。因此，企业在设置薪酬差距时，应当考虑各组织、团队内部员工的具体工作对合作的依赖度，对于合作依赖度高的群体，设置相对低的薪酬差距，对于合作依赖度低的群体，设置相对高的薪酬差距。
2. 考虑贡献衡量指标、方式的客观程度
当薪酬差距是基于个人因素产生时，员工往往不会产生较大的不公平感。若较大的薪酬差距与个人能力、贡献有关，员工会因为更高的回报而受到激励。但若薪酬差距并非来源于个人绩效因素，员工的实际贡献与回报不对等，那么较大的薪酬差距会带来较强的不公平感，对组织绩效产生不利影响。因此，组织对员工个人贡献的衡量指标是否客观科学会影响到薪酬差距带来的影响。这就要求企业在设计薪酬差距时，要考虑到绩效指标的科学、客观性。若企业目前的绩效指标体系处于主观判断较多，那么薪酬差距的设置不宜过大;若绩效指标体系科学、客观，则设置较大的薪酬差距能够提高员工的积极性。
3. 考虑政策沟通程度
当管理者就组织的薪酬制度、绩效制度与员工进行公开清晰的说明时，员工不仅能够获得相关政策、制度的准确信息，也会了解到薪酬差距形成的原因与过程，感受到组织的尊重。反之，沟通的缺乏会削弱员工对薪酬差距形成的原因、过程的理解，增加员工的负面情绪。这就要求企业在设计薪酬差距时，需要审视企业内部的沟通机制是否完善，沟通过程是否顺畅。若沟通机制尚待完善，那么过大的薪酬差距会导致利益损失员工的工作积极性下滑、甚至人才流失等问题。
4. 考虑员工能力提升系统
员工在薪酬分配中所处的位置决定了员工对薪酬差距扩大时的感受。处于薪酬分配前列的员工会因激励水平的提升而带有更多的正面情绪，而处于薪酬分配末尾的员工会因实际薪酬收入的降低而带有“提升自己能力”的正面情绪与“薪酬分配不公平”的负面情绪。此时企业对低绩效员工的承诺是此类员工对待薪酬降低持何种态度的重点。若企业拥有完善的员工培训、绩效反馈等体系，并承诺辅助员工能力提升、规划员工后续培养计划，那么薪酬差距的负面影响能够得到有效的降低。这就要求企业在设计薪酬差距时，需要考虑企业内部培训体系、绩效反馈机制等关系员工能力提升系统的完备性。
5. 考虑企业竞争文化
企业中已存在的竞争文化环境也会对员工接受薪酬差距的范围产生影响。倡导个人贡献、内部竞争的企业在扩大薪酬差距时受到的阻力较小，取得的效果也会更好;追求员工满足感、强调员工稳定发展的企业在扩大薪酬差距时会导致更多的负面影响。因此配合企业竞争文化设计薪酬差距，是实现激励效果的重要因素之一。
总而言之，企业内部的薪酬差距并非越大越好，企业需要依据自身人力资源管理系统的发展水平，设计相匹配的薪酬差距，从而实现薪酬管理体系良好的激励效果。
